Resume Manajemen Perubahan

5.      Cara Pembelajaran

Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan, yaitu sebagai berikut :

a.       Analytic Learning (Pembelajaran Analitis)

Pembelajaran terjadi melalui penyatuan secara sistematis informasi internal dan eksternal. Informasi cenderung kuanti- tatif dan dianalisis melalui sistem formal. Tekanannya pada penggunaan logika deduktif untuk secara numerik menganalisis data objektif.

b.      Synthetic Learning (Pembelajaran Sintesis)

Pembelajaran ini lebih intuitif dan generik daripada analytic mode. Di dalamnya mengandung sejumlah besar informasi yang kompleks dengan menggunakan pemikiran sistem. Dengan demikian, pekerja berusaha mengidentifikasi hubungan antara isu, masalah, dan peluang.

c.       Experimental Learning (Pembelajaran Eksperimental)

Cara ini menggunakan pendekatan metodologi rasional yang didasarkan pada menjalankan eksperimen dan memonitor hasilnya. Peserta pembelajaran melakukan eksperimen untuk melakukan pengujian.

d.      Interactive Learning (Pembelajaran Interaktif)

Cara ini menyangkut learning by doing atau pembelajaran dengan cara melakukan. Daripada menggunakan prosedur metodologi sistematik, pembelajaran terjadi terutama melalui pertukaran informasi. Pembelajaran lebih bersifat intuitif dan induktif.

e.       Structural Learning (Pembelajaran Struktural)

Cara ini menggunakan pendekatan metodologis yang didasarkan pada penggunaan rutinitas organisasional. Rutinitas organisasional merupakan proses dan prosedur standar yang memerinci bagaimana menjalankan tugas dan peran. Orang belajar dari rutinitas sebab hal tersebut mengarahkan perhatian, melembagakan standar, dan menciptakan perbendaharaan kata secara konsisten.

f.        Institutional Learning (Pembelajaran Institusional)

Cara ini mencerminkan proses induktif dengan mana organisasi menyumbangkan dan memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari eksekutif senior. Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam institutional learning.

6.      Resistensi Pembelajaran

Anda dapat saja heran, mengapa setiap orang atau organisasi yang rasional akan menolak pembelajaran. Sama sekali tidak masuk akal. Organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran. Mereka melakukan hal tersebut karena tiga masalah fundamental (Kreitner dan Kinicki, 2001: 681). Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan pergeseran fundamental tentang bagaimana kita memandang dunia.

a.       Memfokus pada Fragmentasi daripada Sistem

Fragmentasi menyangkut kecenderungan memecah masalah, proyek, atau proses menjadi bagian-bagian lebih kecil. Di dalam organisasi, fragmentasi menciptakan tembok fungsional yang memisahkan orang menjadi kelompok independen. Pada gilirannya menghasilkan spesialis yang bekerja dalam daerah fungsional tertentu. Hal tersebut juga membangkitkan kebanggaan internal yang memerangi kekuasaan, sumber-sumber, dan pengawasan. Pembelajaran, sharing, kerja sama, dan kolaborasi menjadi hilang.

b.      Menekankan Kompetisi di atas Kerja Sama

Kompetisi merupakan paradigma dominan di bidang sosial dan manajemen. Paradigma merupakan cara yang pada umum- nya diterima dalam melihat sesuatu. Meskipun tidak ada yang salah dengan kompetisi, paradigma ini berakibat pada pekerja dalam bersaing dengan berbagai orang dengan siapa mereka perlu berkolaborasi untuk mendapatkan sukses.

Selanjutnya, kompetisi menimbulkan tekanan berlebihan dalam melihat kebaikan daripada menjadi baik, yang mencegah pembelajaran sebab orang menjadi enggan mengakui bila tidak tahu sesuatu. Hal ini sepenuhnya benar bagi leader. Pada gilirannya, pekerja menolak untuk menerima tugas atau penempatan yang tidak mereka kuasai.

Akhirnya, kompetisi menghasilkan pendapat atas hasil terukur jangka pendek daripada solusi jangka panjang atas akar masalah.

c.       Menjadi Reaktif daripada Kreatif dan Proaktif

Orang hanya terbiasa dengan perubahan jika merasa perlu sebab hidup kurang menimbulkan stress dan frustasi jika kita berada di dalam zona yang nyaman. Dorongan untuk belajar didorong oleh kepentingan pribadi, keyakinan, aspirasi, ima- jinasi, eksperimentasi, dan pengambilan risiko. Persoalannya adalah bahwa kita semua telah dikondisikan untuk merespons dan bereaksi terhadap arah dan persetujuan orang lain. Hal ini merusak dorongan intrinsik untuk belajar. Kecenderungan ini akan menjadi dua kali lipat dengan management byfear, intimidasi, dan krisis, orang tidak hanya menolak belajar, mereka akan menjadi takut untuk mengambil risiko.

7.      Kepemimpinan Efektif sebagai Solusi

Dalam menghadapi resistensi semacam itu, diharapkan adanya kepemimpinan yang efektif sebagai solusi. Pemimpin dapat membangun budaya organisasi yang mendorong pemikiran berdasar sistem, terhadap fragmentasi, kolaborasi dan kerja sama atas kompetisi, dan inovasi dan proaksi atas re-aktivitas. Pemimpin harus mengambil peran baru dan aktivitas yang bersangkutan untuk membangun learning organization.

Pemimpin perlu mewujudkan tiga macam fungsi kunci dalam membangun learning organization (Kreitner dan Kinicki, 2001: 682), yaitu sebagai berikut.

a.       Membangun Komitmen pada Pembelajaran

Pemimpin perlu menanamkan komitmen intelektual dan emosional terhadap pembelajaran. Pemimpin dapat mempromosikan nilai pembelajaran dengan membangun model sikap dan perilaku yang diinginkan. Untuk itu, dapat dilakukan aktivitas: (1) membuat pembelajaran sebagai komponen visi dan tujuan strategis; (2) investasi dalam pembelajaran; (3) mempromosikan secara luas tentang nilai pembelajaran; (4) mengukur, tolok ukur, dan menelusuri pembelajaran; dan (5) menciptakan penghargaan dan simbol pembelajaran.

b.      Bekerja untuk Membangkitkan Gagasan dengan

Gagasan dengan dampak menambah nilai kepada satu atau lebih stakeholder organisasi, yaitu pekerja, pelanggan, dan pemegang saham. Kegiatan kepemimpinan meliputi: (1) implementasi program perbaikan terus-menerus; (2) meningkatkan kompetensi pekeija melalui training atau membeli keahlian dari luar organisasi; (3) eksperimen dengan gagasan, proses, dan pengaturan struktural baru; (4) pergi keluar organisasi mengidentifikasi gagasan dan proses kelas dunia; (5) identi- fikasi mental models proses organisasi; dan (6) menanamkan system of thinking ke seluruh organisasi.

c.       Bekerja Menggeneralisasi Gagasan dengan Dampak

Pemimpin harus membuat usaha yang disetujui bersama untuk mengurangi hambatan interpersonal, kelompok, dan organisasional terhadap pembelajaran.

Hal ini dapat dilakukan dengan: (1) menciptakan prasarana yang menggerakkan gagasan sepanjang batas-batas organisasi; dan (2) memutar pekerja dari batasan fungsional dan divisional.

D.    Mengubah Standar Keunggulan

Setiap organisasi menetapkan standar kualitas tertentu yang menunjukkan ciri dari produk atau jasanya. Namun, untuk menjadi unggul terhadap pesaingnya, mereka harus selalu mengubah dan menyesuaikan standar keunggulannya.

1.      Mendefinisikan Ulang Keunggulan

Perusahaan dapat timbul dan tenggelam dan konsep excellen- ce atau keunggulan menjadi lebih sukar dipahami daripada sebelumnya. Kenyataannya adalah bahwa konsep keunggulan akan tetap membingungkan sepanjang kita perlakukan excsl- lence sebagai konsep yang terisolasi dan menjadi salah satunya (Tan, 2002: 77).

Excellence bukanlah merupakan tiang gawang maupun tempat tujuan di mana organisasi dapat menyatakan bahwa telah sampai. Akan tetapi, keunggulan merupakan kerja keras berkelanjutan untuk menjadi yang terbaik, menjadi yang pertama, dan menjadi berbeda di tempat keija dan di pasar dan di setiap cara y2ng mungkin.

Ketika suatu organisasi terikat dalam kerja keras yang konstan, akan memenangkan pertimbangan atau persepsi pelanggannya sebagai excellence dalam apa yang mereka laku- kan. Keunggulan bagi organisasi adalah tentang membedakan dirinya dengan enam P, yaitu People, Policies, Processes, Products, Practices dan Performance (Victor Tan, 2002: 78).

Sulit dibayangkan bagaimana suatu organisasi dapat unggul jika menunjukkan kinerja baik, tetapi produk atau jasanya mempunyai kualitas yang jelek. Sebaliknya, suatu organisasi tidak dapat dilihat sebagai unggul hanya karena memiliki staf yang baik, padahal menghasilkan produk inferior. Selebihnya, apa yang telah dipertimbangkan sebagai excellence sebelumnya, bisa tidak lagi terjadi jika dilihat dari perubahan harapan pelanggan. Excellence harus dilihat sebagai kebiasaan yang terpadu dan interaktif dengan pandangan terhadap perbaikan terus-menerus.

Gambar 7.7. Model Excellence

Sumber: Victor Tan, Changing YourCorporate Culture. Singapore: Times Books International, 2002:79.

a.       People Excellence

Hanya orang berkualitas yang dapat membawa organisasi menjadi excellence. Hanya orang yang memungkinkan organisasi menjadi excellsnce. Oleh karena itu, peran pemimpin adalah memilih orang yang benar.

People Excellence adalah tentang kompetensi dan komitmen (Victor Tan, 2002: 79). Di era digital di mana perubahan berlangsung dengan cepat, maka pengetahuan, keterampilan dan pengalaman dapat susut dengan sangat cepat. Untuk mendorong pengetahuan dan keterampilan, pemimpin harus mengembangkan learning organization di tempat kerja. Mengembangkan learning organization tidak hanya sekadar menjalankan program pelatihan dan kursus untuk staf. Akan tetapi, tentang memperkuat lingkungan kerja yang memberikan kesempatan pekerja belajar sambil bekerja, belajar satu sama lainnya, membagikan pengetahuan dan pengalamannya dan belajar dari praktik terbaik di dalam industri.

Namun, kenyataannya tidak ada organisasi yang dapat memberikan semua pembelajaran yang diperlukan orangnya.

Dalam hal ini self-leaming dan self-education secara berkelanjutan merupakan cara terbaik rflenjaga tingkat kompetensi seseorang tetap relevan dengan lingkungan yang berubah dengan cepat.

People Excellence adalah tentang komitmen. Tanpa komit- men, semua pengetahuan, keteraiflpilan dan pengalaman tidak melakukan sesuatu yang baik bagi organisasi. Satu alasan terpenting mengapa banyak pekerja gagal berprestasi seperti diharapkan adalah karena mereka tidak ingin melakukan apa yang diharapkan untuk dilakukan.

Oleh karena itu, menjadi ironis karena sebenarnya pekeija mempunyai kualifikasi dan kompetensi untuk melakukan pekerjaannya dengan baik, tetapi gagal mewujudkannya. Komitmen terhadap pekerjaan sudah pasti ditentukan oleh sikap, motivasi dan pola pikir seseorang. Karenanya untuk mengembangkan People Excellence seharusnya tidak hanya dengan meningkatkan kompetensi, tetapi juga tentang mengubah pola pikir untuk membangun komitmen terhadap tugas, liburan, organisasi, industri, komunitas, dan bangsa secara keseluruhan.

b.      Policy Excellence

Menetapkan kebijakan yang tepat di dalam organisasi merupakan bentuk strategis untuk keunggulan bisnis. Meskipun kecepatan sangat penting di era digital, tidaklah penting sekali bagi organisasi apabila menuju ke arah yang salah.

Policy Excellence adalah tentang pemikiran strategis dan menetapkan arah yang tepat untuk organisasi, tidak hanya sekadar menguntungkan dan berhasil, tetapi juga mampu melanjutkan kinerjanya dan survive dalam jangka panjang (Victor Tan, 2002: 80). Daiam hal ini, menyediakan produk dan jasa dengan benar yang dibutuhkan pelanggan merupakan hal yang penting sekali. Menuju pada pasar yang tepat dan datang dengan strategi pemasaran yang efektif pada produk dan jasa yang berbeda adalah tentang Policy Excellence. Kenyataannya, strategi pemasaran yang efektif akan memberikan hasil yang lebih baik daripada strategi pengurangan biaya mumi.

Terlalu sering organisasi mengeluarkan terlalu banyak - sumber daya untuk memperbaiki kesalahan strategis dalam keputusan kebijakan. Ketika organisasi membuat keputusan salah dan memasuki pasar yang permintaan potensialnya kecil, hal itu akan dicoba diatasi dengan pemasaran dan periklanan secara agresif. Policy Excellence memerlukan pemimpin bergerak di luar pemikiran operasional normal. Mereka harus membentangkan dirinya dan mengikat pada pemikiran strategis tentang issue yang signifikan, mempunyai dampak organisasi luas dan implikasi jangka panjang bagi ketahanan organisasi.

c.       Process Excellence

Business Process Re-engineering di awai tahun 1990-an sangat populer. Akan tetapi, banyak penulis yang mengemukakan kegagalannya. Sebenarnya tidak ada yang salah dalam konsep Business Process Re-engineering sebagai alat untuk memperbaiki keunggulan bisnis. Kesalahannya terletak pada advokasinya yang menggunakan sebagai alat yang terisolasi untuk mencapai keunggulan bisnis (Victor Tan, 2002: 81).

Pertama, Business Process Re-engineering tidak dapat memperbaiki masalah jika perusahaan menghasilkan dan memasarkan produk yang salah. Kedua, Business Process Re-engineering juga tidak dapat memberikan kontribusi pada keunggulan bisnis jika orang dalam organisasi tidak kompeten atau jika pekerja tidak memiliki komitmen dalam melakukan inisiatif perbaikan. Ketiga, Business Process Re-engineering dapat menjadi alat yang sangat efektif untuk menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing organisasi apabila digunakan dengan benar sebagai pelengkap dari alat lainnya untuk mencapai keunggulan bisnis.

d.      Product Excellence

Product Excellence adalah tentang menghasilkan produk yang benar atau menyampaikan jasa dengan benar, yang menawarkan baik kualitas maupun nilai uang bagi konsumen. Product Excellence dapat dicapai melalui riset dan pengembangan dan komitmen untuk menghasilkan produk berkualitas (Victor Tan, 2002:81).

Terdapat delapan dimensi yang perlu diperhatikan organisasi untuk mencapai kualitas produk, yaitu sebagai berikut.

1)      Performance, yaitu karakteristik operasi utama produk. Kinerja suatu personal Computer termasuk kecepatan, memori dan kapasitas hard disk.

2)      Features, yaitu aspek kedua kinerja, misalnya kemungkinan dapat di-upgrade-nya personal Computer tersebut.

3)      Reliability, yaitu kemungkinan keberhasilan mewujudkan fungsi khusus untuk periode waktu spesifik dalam kondisi tertentu.

4)      Conformance, yaitu tingkat kemampuan produk memenuhi standar tertentu yang telah ditetapkan.

5)      Durability, yaitu jangka waktu hidup produk sebelum memburuk dalam kinerja dan perlu diganti.

6)      Serviveability, yaitu kecepatan dan kemudahan memperbaiki atau kemampuan mengatasi persoalan.

7)      Aesthetics, yaitu bagaimana tampak, terasakan, sounds, selera atau bau suatu produk.

8)      Perceived quality, yaitu persepsi yang dimiliki pelanggan atau pelanggan potensial tentang produk atau penghargaan terhadapnya.

Suatu organisasi yang berkomitmen untuk memperbaiki dengan setiap cara yang mungkin, dengan penghargaan pada delapan karakteristik produk tersebut, akan dapat mengembangkan keuntungan kompetitif di pasai.

e.       Practice Excellence

Practice Excellence adalah tentang cara mengerjakan, cara orang memperlakukan satu sama lain dan tentang cara orang dalam organisasi melayani pelanggan mereka. Struktur ung- gul, sistem atau proses bukanlah pengganti untuk kurangnya Practice Excellence (VictorTan, 2002: 82).

Practice Excellence adalah lebih dalam melakukan daripada dalam mengajarkan atau merencanakan. Practice Excellence berada di luar pengetahuan dan keterampilan, dan memerlukan disiplin dan komitmen untuk melakukan sesuatu dengan cara yang diperlukan keunggulan.

Dengan demikian, mengetahui tentang perilaku unggul dalam pelayanan pelanggan tidak cukup. Mempraktikkan pelayanan pelanggan dengan unggul sepanjang waktu merupakan kunci. Menjadi sopan dan menolong pada pelanggan yang sulit selama masa sulit, memerlukan disiplin dan komitmen.

Sebaliknya, tidak saling berteriak atau merespons dalam berperilaku tidak profesional jika diprovokasi, adalah tentang pendisiplinan diri terhadap Practice Excellence di tempat kerja.

Practice Excellence harus didasarkan pada nilai inti yang etis tentang orang, organisasi, industri dan komunitas secara keseluruhan.

f.        Performance Excellence

Performance Excellence adalah tentang menetapkan track record dan melanjutkan dalam jangka panjang. Performance Excellence harus didasarkan pada nilai nyata organisasi. Setiap organisasi harus mempunyai produk dan jasa riil dan pelanggan. Mereka harus mempunyai strategi pemasaran yang efektif. Mereka perlu mengembangkan orang yang kompeten dan berkomitmen. Mereka perlu mengelola dan memanfaatkan sumber daya secara efisien dan secara efektif agar dapat memberikan hasil yang menarik. Mereka perlu menetapkan benchmark terhadap praktik terbaik dan tetap efektif didalam industri yang dihormati. Mereka harus menjalankan bisnis seperti biasa berkaitan dengan perspektif jangka panjang dan visi (Victor Tan, 2002: 83).

Performance Excellence hanya dapat dicapai jika perusahaan mempunyai kombinasi terbaik dari People Excellence, Process Excellence, Policy Excellence, Process Excellence dan Practice Excellence.

2.      Menciptakan Keunggulan

Cara terbaik untuk menggali sarana untuk menciptakan excellence atau keunggulan adalah dengan menanyakan tiga pertanyaan mfenda^ar berikut ini.

a.       Dengan cara bagaimana kita ingin kelihatan berbeda?

b.      Dalam bidang spesifik apa kita ingin menjadi yang pertama?

c.       Dalam bisnis apa kita ingin menjadi yang terbaik?

d.

e.

Gambar7.8 Menciptakan Model Keunggulan

Sumber: Victor Tan, Changing YourCorporate Culture. Singapore: Times Books International, 2002:84

a.       Model Keunggulan

Pendekatan yang dapat dilakukan dalam menciptakan keunggulan dapat ditunjukkan dengan model keunggulan berikut ini.

1.      Being Different (Menjadi Berbeda)

Sikap untuk menuju keunggulan adalah berusaha sekuat tenaga untuk menjadi berbeda dari lainnya di mata pelanggan. Perbedaan ini harus menarik dan cukup memaksa sehingga pelanggan akan memilih produk atau jasa Anda di atas lainnya. Dalam dunia yang semakin kompetitif, pelanggan diberi kesempatan untuk memilih banyak variasi produk dan jasa yang ditawarkan (Victor Tan, 2002: 84).

Dalam lingkungan yang baru dan kompetitif, market leader perlu membedakan dirinya dengan mencapai nilai tertinggi dalam perspektif pelanggan.

a)      Pelanggan yang berbeda membeli tipe nilai yang berbeda. Beberapa perusahaan melampaui serrua hal sehingga raa- salahnya adalah memilih pelanggan dan mempersempit fokus nilai.

b)      Begitu nilai standar naik, demikian pula harapan pelanggan. Oleh karena itu, organisasi harus secara konstan memperbaiki atau didahului oleh pesaing.

c)      Untuk menghasilkan tingkat yang tidak sebanding dari nilai tertentu, diperlukan model operasi yang superior ditujukan untuk memproduksi nilai semacam itu.

Oleh karena itu, sikap keunggulan bukan sekadar tentang menjadi berbeda. Akan tetapi, tentang membedakan produk dan jasa organisasi dalam bentuk mengusahakan nilai tertinggi di mata pelanggan.

2.      Being the First (Menjadi yang Pertama)

Terdapat keuntungan untuk menjadi yang pertama. Microsoft merupakan perusahaan yang pertama menciptakan standar dunia sistem operasi komputer, kemudian dikelola dengan mencari perusahaan Software untuk membuat aplikasi dari sistemnya. Dengan melakukan demikian, bagi pelanggan yang mempertimbangkan untuk menggunakan sistem yang window- compatible akan meningkatkan biaya, dan membuat mereka sulit untuk melakukan penggeseran.

Meskipun dapat diperdebatkan apakah sistem operasi Microsoft adalah yang terbaik, tetapi sudah pasti mendominasi pasar berdasarkan atas menjadi yang pertama dan sangat luar biasa diuntungkan.

Namun, di sisi lain terdapat argumen bahwa menjadi yang pertama tidak perlu merupakan suatu keuntungan, bahkan tidak mempertimbangkan biaya yang terjadi. Pihak lain berpendapat bahwa menjadi kedua atau pengikut akan menyebabkan menurunkan biaya dan risiko. Mereka juga berargumen bahwa pengikut mendapat keuntungan belajar dari kesalahan pemimpin (Victor Tan, 2002: 85).

Di sinilah letak kesalahpahaman tentang nilai untuk menjadi yang pertama. Sikap pada keunggulan untuk menjadi yang pertama harus memberikan keuntungan nyata dan peluang dalam mengeksploitasi posisi tersebut. Karena itu, apabila organisasi merupakan yang pertama dalam mengembangkan produk atau jasa baru, tetapi tidak memberikan keuntungan atau manfaat darinya, strateginya perlu dipertanyakan. Apakah perusahaan mengembangkan produk atau jasa yang benar yang menjadi yang pertama? Apakah perusahaan mengeksploitasi posisi kepemimpinan secara efektif?

3.      Being the Best (Menjadi yang Terbaik)

Suatu organisasi tidak perlu menjadi yang paling baik di semua bidang. Kenyataan di era digital, tidak ada organisasi yang dapat menjadi yang terbaik dalam semua hal. Namun, organisasi perlu memfokuskan dan memilih bidang spesifik yang menjadi unggulan sehingga dikenal menjadi yang terbaik (Victor Tan, 2002: 86).

Nokia dalam usahanya menjadi terbaik di bidang sistem seluier, mendivestasikan usaha bisnis lainnya. Mereka menjual hampir semua bisnis, dari kabel sampai elektronik konsumen, hanya untuk mengonsentrasikan pada menghasilkan telepon genggam terbaik. Konsentrasi dapat membawa semua kekuatan organisasi.

Sikap pada keunggulan adalah menemukan bidang di mana organisasi paling kuat, kemudian mengonsentrasikan pada kekuatan tersebut untuk mencapai sejumlah hasil. Inti dari strategi kompetitif adalah mengonsentrasikan kekuatan organisasi, melawan kelemahan pesaingnya. Konsentrasi membangun kekuatan tersembunyi organisasi dan membiarkannya menjadi yang terbaik di bidang tersebut.

b.      The Way Forward (Jalan Menuju ke Depan)

Jalan menuju keunggulan harus dimulai dengan menetapkan tujuan dari keunggulan. Oleh karena itu, organisasi harus menetapkan tujuan spesifik berkaitan dengan barang atau jasa yang ingin dijadikan terbaik, yang pertama atau menjadi berbeda. Tujuan ini harus dapat diukur dan harus diikat dengan waktu tertentu (Victor Tan, 2002: 87).

Lebih spesifik lagi, organisasi dapat mulai dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini.

1)      Dengan cara apa kita ingin organisasi menjadi berbeda dalam perspektif pelanggan dan pada saat yang sama dilihat mengusahakan nilai tertinggi?

2)      Produk atau jasa-apa yang kita inginkan organisasi menjadi yang pertama menyediakan atau melayani pelanggan?

3)      Bisnis apa yang kita ingin organisasi kita dikenal menjadi yang terbaik?

Setelah itu, organisasi dapat mendefinisikan strategi spesifik yang harus dilakukan, untuk dapat menjadi yang pertama, menjadi yang terbaik atau menjadi berbeda.

Untuk menjadi yang pertama dalam menyediakan produk baru, organisasi dapat menambah departemen riset dan pengembangan dan menetapkan deadlines untuk mengembangkan produk atau jasa baru atau melakukan inovasi. Alternatifhya dapat memperoleh produk atau jasa baru, atau menetapkan kerja sama strategis dengan' organisasi lain yang mempunyai tenaga ahli, tetapi tidak mempunyai dana untuk menghasilkan produk baru untuk pasar.

Langkah pertama adalah menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang melakukan tindakan berani. Memberdayakan dan menghargai orang dan desentralisasi kekuasaan berdasar pada kinerja dan prestasi akan merupakan permulaan yang baik untuk mendorong orang melakukan tindakan berani menuju sikap yang unggul.

Standar keunggulan meningkat setiap tahun, kecuali apabila organisasi mulai mempertimbangkan apa yang mereka inginkan menjadi terbaik, apa yang ingin menjadi yang pertama dan apa yang mereka ingin menjadi berbeda, dan melakukan tindakan berani terhadap tujuan yang didefinisikan secara jelas, pencarian keunggulan hanya akan menjadi ilusi seperti sebelumnya.

E.     Change-Adept Organization

Organisasi tidak dapat menghindari perubahan, tetapi juga tidak dapat melakukan revolusi tanpa akhir yang memusingkan. Organisasi tidak dapat dilindungi dari perubahan, tanpa memandang ukuran, sumber daya atau keunggulan sekarang. Pengingkaran terhadap perlunya perubahan sangat berbahaya.

Akan tetapi, perubahan yang berlebihan, tidak stabil, dan revolusioner juga menakutkan. Perusahaan dan komunitas di mana mereka beroperasi, tidak dapat mengusahakan kelanjutan membayar biaya perubahan, kehilangan pekeijaan dan mengocok tenaga kerja di antyra mereka.

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa revolusi perubahan dalam bentuk reinvention, reengineering, atau restructuring, merupakan cara yang mahal untuk menggerakkan organisasi ke arah yang baru. Setiap tindakan manajerial utama tidak dapat hanya diukur atas keberhasilannya dalam mencapai tujuan segera yang bersifat jangka pendek, tetapi harus dilihat dampaknya pada kemampuan organisasi merangkul perubahan.

Sebagai jalan keluar, Rosabeth Moss Kanter menganjurkan untuk membangun organisasi menjadi yang dinamakan change-adept. organization. Change-adept organization adalah suatu organisasi yang secara terampil, tangkas dan efektif mengantisipasi, merespons dan menciptakan perubahan. Change-adept organization merupakan senjata strategis manajer untuk menghadapi masalah hari ini dan menyiapkan diri menghadapi masa depan. Apa yang ingin dilakukan adalah bagaimana menciptakan kondisi yang membuat perubahan produktif sebagai way of life secara alamiah.

Setiap manajer harus siap menghadapi keterkejutan dan memberdayakan agen perubahan dan menghadapi resistensi. Semua manajer mempunyai dua pekerjaan, yaitu menangani masalah hari ini dan menyiapkan diri untuk menghadapi masa depan. Untuk membantu dirinya siap, mereka perlu mengetahui senjata strategis mereka yang terbaik untuk abad informasi, yaitu a change-adept organization. A change-adept organization dapat mengantisipasi, menciptakan, dan merespons secara efektif pada perubahan.

Dengan menempatkan manajemen perubahan sebagai pusat strategi, apa yang ingin dilakukan adalah bagaimana menciptakan kondisi yang membuat perubahan produktif sebagai way oflife secara alamiah. Dalam change-adept organization, orang tidak selalu mengidentifikasi apa yang mereka lakukan sebagai perubahan. Mereka yakin sekadar menjalankan proyek yang ada. Tetapi dampak proyek tersebut di luar kondisi masa yang lalu, termasuk meningkatnya kondisi masa depan. Manajer yang dapat menanamkan kapabilitas perubahan dalam operasi setiap hari dan'yang memberdayakan orangnya sebagai agen perubahan tidak mungkin dilemahkan oleh keterkejutan atau menghadapi resistensi dari tenaga kerja.

Menurut Rosabeth Moss Kanter (2003: 4), mengelola perubahan terjadi pada tiga tingkatan: change projects, changeprograms, dan change-adept organizations.

1.      Change projects, merupakan tindakan spesifik yang dirancang untuk menghadapi masalah atau kebutuhan tertentu. Ini dapat berhasil dalam jangka pendek, terutama apabila difokuskan, berorientasi pada hasil, dan tidak banyak menyimpang dari tradisi perusahaan. Tetapi apabila semata- mata agar tampak seperti berlainan, sebagai proyek yang berdiri sendiri, proyek sering kali tidak akan mempunyai dampak jangka panjang, memori mereka akan hilang, dan generasi berikutnya akan menemukan kembali kebutuhan yang sama.

2.      Change programs, merupakan proyek yang saling berhubungan dirancang mempunyai dampak kumulatif organisasional. Di sini keberhasilan sering tergantung pada kurangnya kualitas rencana atau alatnya sendiri daripada cara masing- masing proyek berhubungan pada aliran tindakan dalam perusahaan. Program perubahan sering gagal karena mereka terisolasi dari aktivitas bisnis yang sedang berjalan, berisi terlalu banyak proyek yang tidak sesuai bersama-sama, atau dibawakan oleh elit yang mengharapkan agar setiyp orang menghentikan apa yang mereka lakukan dan bergabung dengan mereka.           

3.      Change-adept organizations, merupakan investasi yang menciptakan kapabilitas untuk inovasi dan perbaikan berkelanjutan, untuk merangkul perubahan sebagai peluang yang diharapkan secara internal sebelum menjadi ancaman eksternal, dengan memobilisasi banyak orang berkontribusi dalam organisasi. Keberhasilan dari usaha semacam ini tergantung pada apakah kondisi perlu untuk membuat terjadinya organisasi ramah-perubahan, sehingga perubahan dapat terjadi berkelanjutan dan berjalan secara alamiah.

Semua perubahan menyangkut menutup kesenjangan. Tetapi terlalu banyak proyek dan program perubahan adalah sekadar problem solving atau menyesuaikan diri pada masa lalu, dan bukannya membangun aset yang diarahkan pada masa depan. Change-adept organization bekerja pada kesenjangan yang berbeda: yaitu antara kinerja sekarang dan peluang organisasi, harapan, mimpi, dan aspirasi bersama. Change-adept organization merupakan sistem yang dinamik, sistem terbuka dengan banyak jalan aktif untuk partisipasi dan pengaruh, dengan banyak orang terlibat dalam mencari gagasan lebih baik dan dengan umpan balik cepat di dalam dan di luar organisasi.

Mereka mekkukan inovasi, menekankan pembelajaran dan kolabbrasi dengan sekutu dan mitra. Mereka menghasilkan tiga tangible assets yang membantu mereka menguasai perubahan, yaitu (Rosabeth Moss Kanter, 2C03: 5):

1.      Concepts, merupakan gagasan dan teknologi terbaik dan terakhir, hasil dari inovasi berkelanjutan.

2.      Competence, menunjukkan kemampuan menjalankan dengan sempuma dan memberikan nilai kepada pelanggan dengan standar yang lebih tinggi, dengan investasi dalam keterampilan dan pembelajaran tenaga kerja.

3.      Connections, merupakan mitra terbaik untuk memperluas capaian perusahaan, meningkatkan tawaran, atau menyediakan jendela inovasi dan peluang. Tugas manajer adalah menemukan, menciptakan, membangun, memelihara, memonitor, dan mengukur aset ini.

Concepts, competence, dan connections menarik bakat manusia seperti keterampilan intelektual, imajinasi, keberanian, kreativitas, sosiabilitas, diplomasi, dan kepercayaan. Pada awainya, abad informasi menghargai intellectual capital dan knowledge work; menjadi sesuai bagi perusahaan untuk menyatakan bahwa orang adalah aset mereka paling penting. Orang mungkin merupakan bahan bakuyang paling berharga dari perusahaan, tetapi mereka tidak menjadi aset atau sumber kapital organisasi sampai disebarkan secara efektif. Bakat manusia tersedia hanya sebagai potensi sampai diaktifkan oleh organisasi. Manajer mempunyai pekerjaan fundamental, mendukung dalam memobilisir dan memotivasi bakat individu dalam mengejar hasil kolektif.

Change-adept organization mengolah imajinasi untuk inovasi, profesionalisme untuk berkinerja, dan keterbukaan untuk kolaborasi. Manajer mereka memimpin melawan kepuasan diri sendiri, kewilayahan, dan kepicikan. Orang mereka melayani sebagai pemandu gagasan dalam mencari inovasi, profesional dalam mengejar keterampilan lebih baik, dan duta pada mitra dan komunitas mereka (Rosabeth Moss Kanter, 2003: 7).

1.      Imajinasi Melakukan Inovasi

Konsep terbaik adalah vital dalam industri yang memerlukan inovasi konstan untuk mempertahankan dan menarik pelanggan baru. Industri di tengah kompetisi atau pergolakan teknologi ditandai oleh sejumlah besar konsep inti baru, terobosan atau inovasi transformasional. Konsep inti baru atau teori bisnis sering datang dari para wirausahawan yang berhasil memotong saluran yang sudah mapan yang didominasi oleh pemain sekarang. Konsep baru dapat berasal dari banyak fungsi di luar departemen penelitian dan pengembangan.

Terdapat sejumlah besar alasan mengapa inovasi sulit, dan kegagalan imajinasi manusia tidak menjadi yang terpenting. Struktur dan budaya organisasi sering menjadi penyebabnya. Inovasi memerlukan keberanian, selain imajinasi. Pemimpin harus menciptakan budaya di mana eksperimen, pertanyaan dan tantangan bukan hanya untuk keberanian. Tujuannya bukan keberanian mengambil risiko, tetapi membuatnya kurang berisiko.

Inovasi memerlukan pertukaran dan pertimbangan: antara kuantitas dengan kualitas, antara pekerjaan sekarang dengan waktu bebas untuk inovasi, antara pengembangan gagasan dari bawah dengan diseminasi dari atas ke bawah terhadap kebutuhan inovasi tertentu.

Konsep terbaik yang menjadi standar praktik adalah bahwa keberhasilan mendorong tumbuhnya imitator atau peniru. Change-adept organization tidak dapat berhenti pada konsep besar terakhir, mereka harus terikat dalam pencarian untuk berikutnya.

Pandangan Rosabeth Moss Kanter ini tampaknya sejalan dengan pendapat Victor S.L. Tan (2002: 84). bahwa untuk mencapai keunggulan, maka organisasi perlu 'being the best, being thefirst, dan being different’ (menjadi yang terbaik, menjadi yang pertama, dan menjadi berbeda).

2.      Profesionalisme Berkinerja

Competence adalah aset kedua yang dibangun oleh change-adept organization. Kompetensi menyangkut lebih dari keterampilan dasar, memperluas rutinitas organisasional yang memberi kesempatan orang menggunakan keterampilan mereka untuk menjalankan kemampuan pada standar tinggi dan berkelanjutan memperbaiki untuk memberikan nilai pada pelanggan.

Apabila motto zero defect adalah ‘do it right thefirst time’, maka slogan change-adept organization adalah ‘do it better the second time’. Dengan demikian, memperluas praktik terbaik dalam setiap tugas yang dilakukan, dan hasilnya semakin baik.

Disiplin organisasional mengubah pekerja dengan bakat dasar menjadi profesional yang dapat dipercaya melakukan hal yang benar apabila diberdayakan untuk melakukan tindakan tidak ditutupi oleh peraturan formal. Disiplin mengubah penemuan menjadi rutinitas. Disiplin memungkinkan orang memperoleh manfaat dari pengalaman.

Manajer yang menjamin bahwa orang akan melakukan proses dan pengetahuan yang tepat tentang pendekatan yang tepat dapat membebaskan orang menggunakan pertimbangan tentang bagaimana cara terbaik untuk mendapatkan hasil.

Profesional ditandai oleh standar kinerja tinggi, menguasai cara yang umum melakukan sesuatu untuk mencapai standar, keyakinan pada misi terpisah dari keberhasilan finansial, kemajuan karier melalui peningkatan keterampilan dan penghargaan rekan kerja, berbagi bahasa dan berdasar pengetahuan, partisipasi dalam konferensi untuk bertukar pengetahuan, manajemen diri dan keputusan sendiri dalam pekerjaan, dan review kinerja dari rekan kerja.

Profesional sering dikonotasikan dengan doktor, ahli hukum, insinyur, dan ilmuwan. Sama halnya dengan olah raga, profesional harus mempunyai komitmen terhadap keunggulan. Untuk memastikan kompetensi organisasional, manajer harus menjadi pendidik para profesional dan menjadikan dirinya profesional. Artinya membuat lebih sedikit larangan dan batasan, dan menawarkan lebih banyak bantuan dalam pembelajaran bagaimana melakukan pekerjaan sendiri, bagaimana melatih pertimbangan dan bagaimana membiasakan solusi untuk pelanggan unik.

Dalam lingkungan yang terbuka yang memungkinkan perubahan, aturan lama tentang sistem pengawasan tidak sesuai lagi. Pertumbuhan service economy dari knowledge worker membuat profesionalisme lebih menjadi bagian penting dari keberhasilan bisnis pada lebih banyak perusahaan, terutama jenis profesionalisme dalam pekerjaan pelayanan manusia. Mereka menunjukkan emotional work, bukan hanya technical work. Kualitas pengalaman emosional dalam pertukaran manusia sering menentukan keberhasilan organisasi.

Pelayanan pelanggan memainkan peranan lebih besar di luar sektor pelayanan. Dalam perusahaan manufakturing, kualitas total'mencakup cara pelanggan diperlakukan. Pelanggan mendapatkan nilai ekstra melalui tambahan pelayanan yang menyertai produk.

Profesionalisme memerlukan peningkatan keterampilan secara berkelanjutan. Menjadi mode bagi perusahaan menjadi organisasi pembelajaran. Tetapi kadang-kadang mereka gagal dalam praktik karena kurangnya investasi untuk pembelajaran. Dalam abad informasi, pembelajaran terjadi di semua arah, tidak hanya sekadar dari atas ke bawah atau dari kantor pusat keluar.

Change-adept organization mengenal bahwa pendatang baru dengan pengetahuan dari luar organisasi kadang- kadang dapat menambah nilai lebih daripada orang lama dalam perusahaan. Seperti inovasi, profesionalisme adalah kemampuan dinamis yang dapat menghasilkan permintaannya sendiri. Sekali orang diperlakukan seperti profesional dan didorong menggunakan pertimbangan mereka ingin lebih banyak lagi. Sekali orang menerima penghargaan dari rekan kerja, mereka mengetahui bahwa mereka harus belajar terus karena pengetahuan baru mengakumulasi atau penghargaan akan tererosi. Kompetensi individual akan tererosi tanpa investasi berkelanjutan dalam pembelajaran, demikian pula kompetensi organisasional tererosi tanpa investasi berkelanjutan.

3.      Keterbukaan untuk Berkolaborasi

Connections adalah aset ketiga change-adept organization. Perusahaan semakin menyadari kepentingan strategis atas kunci hubungan mereka. Siapa yang mereka kenal mungkin sama pentingnya dengan apa yang mereka ketahui.

Change-adept organization menggunakan hubungan untuk memperkuat proses bisnis mereka tergantung pada masukan dari organisasi lain, mengejar peluang baru, menyimak dan mempelajari, dan tumbuh dalam arah baru.

Boundryless organization sering dipergunakan untuk menunjukkan nilai kolaborasi antarwilayah, baik di luar maupun di dalam batas perusahaan. Dengan meningkatnya frekuensi. perusahaan menunjukkan keinginan menjadi lebih dekat dengan pelanggan, mengubah pemasok ke dalam kolaborasi, dan menemukan mitra usaha mengombinasikan penawaran dan pertumbuhan pasar.

Perusahaan mungkin bertarung hebat dengan pesaing atas pangsa pasar, sambil berkolaborasi dengan perusahaan yang sama untuk tujuan lain, seperti promosi industri, penelitian ilmiah tahap awai, atau bersama-sama memasuki paiar baru. Perusahaan ini telah menemukan ekologi organisasional, berpartisipasi dalam sistem bisnis yang lebih luas. Seberapa baik mereka memilih mitra dan seberapa efektif mereka mengintegrasikan aktivitas dapat menentukan daya tahan atau kepunahan.

Pemimpin menemukan bahwa bisnis merupakan bagian dari masyarakat dan dapat menarik nilai dari ikatan yang kuat pada komunitas. Meningkatkan hubungan memerlukan kenyamanan dengan perbedaan. Banyak perusahaan raksasa bekerja sama dengan mitra yang lebih kecil. Keduanya tahu bahwa mereka saling membutuhkan.

Kolaborasi memerlukan sensitivitas sosial individual dan organisasional, seperti keterampilan menyimak, kepedulian diri, kemampuan membaca tanda-tanda dari orang lain. Globalisasi mengintensifkan perlunya bagi manajer menghargai perbedaan. Perusahaan dalam bidang teknologi baru seperti piranti lunak, bioteknologi dan telekomunikasi adalah dilahirkan global. Merancang produk dengan standar dunia dan dengan mitra di seluruh dunia. Mengelola aliansi internasional membuat perbedaan kultural penting- Kemampuan memahami perbedaan seperti ini dan implikasinya dapat menentukan nasib aliansi internasional dan joint venture.

Change-adept organization harus bekerja sangat dekat dengan banyak stakeholders, membuat mereka menjadi sekutu daripada lawan. Investor kapitalisme menempatkan pemegang saham sebagai yang pertama, dengan asumsi bahwa tujuan dan tanggung jawab utama bisnis adalah menciptakan nilai bagi pemegang saham.

Perusahaan lain menjadikan sebagai sentral adalah kepentingan pelanggan, dengan dasar bahwa misi utama perusahaan terletak pada menciptakan nilai bagi pelanggan. Tetapi ada pula yang mengutamakan pekerja, karena kepuasan mereka menjamin kepuasan pelanggan yang menghasilkan keuntungan untuk memastikan kepuasan pemegang saham.

Dinamika hubungan dibedakan oleh tipe kemitraan. Supply- chain partnership menghubungkan pemasok dan pelanggan atau produsen dan distributor cenderung lebih mempunyai daya tahan, melibatkan lebih banyak komitmen dan sering menciptakan lebih banyak nilai. Di mana terdapat komplementaritas dan saling ketergantungan untuk tugas strategis, hubungan lebih stabil.

Sebaliknya, aliensi strategis dan joint venture di antara mitra yang sama sering tidak stabil. Mereka sering menyusun ikatan yang semakin dekat dan dalam seperti merger. Atau mereka membubarkan diri ketika mereka mencapai atau gagal mencapai tujuan. Konfigurasi aliansi bergeser sepanjang waktu, karena masing-masing mitra mempunyai ikatan ganda dan kepentingan independen. Mitra harus cukup belajar dari sekutu atau mendapatkan manfaat secukupnya dari perubahan yang membantu sekutu menciptakan, yang mereka tidak saling perlu lagi dalam cara yang sama.

Untuk change-adept organization, connection adalah aset yang fleksibel yang membantu membuka pintu peluang baru. Apa yang penting tentang hubungan eksternal adalah bukan pada sifat permanen mereka, tetapi pada peluang baru yang secara konstan ditunjukkan pemimpin, penguatan budaya terbuka untuk tantangan, pembelajaran dan perubahan.

Mitra perlu dibawa ke dalam kerangka kerja strategis di dalam diri manajer, sebagai aset kunci organisasional. Seperti concepts dan competence, connections membantu menciptakan masa depan.

Dari pembahasan tersebut di atas kiranya dapat ditarik beberapa pelajaran berharga sebagai berikut:

Banyak perusahaan melakukan tindakan buruk dan tidak menguntungkan di bawah program perubahan berskala besar. Downsizing membuka peluang bagi organisasi melalukan berbagai hal yang dapat berakibat pada kesalahan. Downsizing meninggalkan kekosongan dalam sistem kontrol. Revolusi dilakukan ketika organisasi gagal berubah secara inkremental dan menjadi kaku, atau ketika mengabaikan kepentingan stakeholder. Tetapi perusahaan tidak perlu mendadak, tidak melanjutkan perubahan, apabila mereka mempunyai inovasi berkelanjutan didorong oleh umpan balik cepat dari stakeholder internal dan eksternal.

Mungkin slow and steady tidak dapat memenangkan pacuan lagi, tetapi fast and steady dapat melakukannya. Konteks yang ditetapkan oleh manajer membuat perbedaan apakah pembahan bersifat traumatik, atau langkah positif selanjutnya dalam urutan gerakan yang panjang.

Maka cara terbaik memimpin perubahan adalah dengan menciptakan kondisi yang membuat perubahan netral. Cara tersebut dilakukan oleh manajer dalam change-adept organization. Mereka berusaha keras melepaskan potensi orangnya untuk  menciptakan masa depan, sebagai pemandu gagasan menyadap imajinasi untuk inovasi, sebagai profesional berorientasi pada pembelajaran, dan sebagai kolaborator memaksimumkan nilai dari koneksi yang baik.

Manajer perlu selalu mengembangkan wawasan dan keterampilan untuk menciptakan dan memimpin perusahaan yang membuat perubahan sebagai teman dan membuat organisasi mereka sebagai senjata strategis.